| Просмотров: 19 930 |

Послужной список Павла Калугина впечатляет: океанолог по специальности, он работал в нескольких закрытых российских институтах, в одном из которых проектировали Чернобыльский саркофаг. Затем строил собственный бизнес, получив колоссальный опыт работы в сфере поставок сырья. Этот опыт он успешно реализует на нашем предприятии в должности директора по снабжению.

— Павел Владимирович, какая картина предстала, когда вы приехали в Кондопогу?
— Первое, что я увидел, придя на комбинат, отсутствие правильно выстроенного менеджмента. Это и совершенно непонятная организационная структура самого комбината, и непонятная система подчинения, когда над человеком, отвечающим за отдельное направление бизнес-процесса, находится ещё несколько начальников, и при. этом никто не хочет брать на,себя ответственность, оставляя решение всех вопросов только на уровне генерального директора. Ещё один момент, который буквально потряс: огромное количество надуманных, прилипших к предприятию, как присоски, компаний, которые поставляли товары или услуги в совершенно невероятном диапазоне. Компания всегда специализируется в узком сегменте и не может поставлять продукцию, образно говоря, от туалетной бумаги до комбайна — это закон бизнеса. Кроме того, — сознательно или бессознательно — был затянут на долгие дни и недели процесс заключения договоров, в результате чего выгодные сделки "уплывали". Что касается сбыта, политика по продажам в последние годы на предприятии была пущена на трей-дерский самотёк: сбытовики предприятия в лучшем случае знали, в какие страны идёт бумага, но не знали — кому. А любое крупное предприятие обязано присутствовать на рынке с чётким пониманием того, каков рынок, каковы клиенты и поставщики. Просто отгружая бумагу трейдеру (перекупщику), но не общаясь с клиентами напрямую, невозможно понять, какой объём продукции можно продать и какую реальную цену получить — отсюда и огромные финансовые потери.

Одной из серьёзных проблем были поставки сырья. Как говорится, ничего личного, но менеджеры предприятия, понимая, что предприятие идёт ко дну, создавали иллюзию благополучия, продолжали обманывать поставщиков, обещая, что комбинат рассчитается с долгами. В результате предприятие потеряло свою репутацию благонадёжного партнёра, прежде всего, на рынке лесозаготовки. Мы пожинали плоды этого обмана до мая — часть лесозаготовителей мы так и не смогли вернуть. Однако сейчас уже можно говорить о том, что мы сумели вернуть предприятию доброе имя: если в период восстановления мы работали только на стопроцентной глубокой предоплате, что отвлекало большие ресурсы, то сейчас 50% объёмов поставок мы получаем с отсрочкой.
Однако при всех проблемах я сразу отметил важный положительный момент, который позволит предприятию подняться и работать. Это люди. У нас на комбинате превосходное среднее звено менеджеров — и с точки зрения профессиональных качеств, и личностных.

— Логично предположить, что, оказавшись перед плотным клубком годами копившихся проблем, первое, с чего вы начали работу в своей дирекции, это работа с людьми.
— Да, это так. Какого бы высокого уровня ни был менеджер, он ничего не сможет сделать в одиночку, без людей, на которых можно опереться. Сейчас в снабжении создана команда, и я уверен, что не ошибся в людях, которых привлёк к основной работе.


— Произошли ли какие-либо изменения в структуре и обязанностях службы снабжения? И что уже удалось сделать?
— Если раньше был некий делёж функционала между транспортным отделом, снабжением и сбытом, когда каждый пытался либо оттолкнуть от себя часть обязанностей, либо, наоборот, заняться тем, чем не следует, то сейчас мы четко разграничили сферы ответственности между тремя этими дирекциями. В структуру снабжения переведён отдел по учёту и реализации невостребованных материалов и оборудования.
Первое, с чего начали, — провели серьёзный анализ и отсеяли недобросовестных поставщиков. Со многими лесозаготовителями республики мы стали работать напрямую, без трейдеров, которые накручивали баснословные маржи, в результате чего выросли поставки карельского леса. Сейчас мы прорабатываем вопрос о приёмке леса, которая должна быть независимой, а не проводиться нашими работниками. И дело не в том, что наши приёмщики хуже: много лет предприятие сталкивается с одной и той же проблемой — спором о справедливости приёмки. Часто поставщики считают, что мы занижаем сортность и кубатуру. Поэтому оценкой леса должны заниматься организации, которые имеют опыт и имя в этой сфере.
Вместе с производственниками сейчас мы ищем пути снижения себестоимости продукции по используемым химикатам и сырью. Например, на протяжении многих лет целлюлозу привозили из Усть-Илимска, несмотря на постоянное повышение цены. И никто не задумывался над тем, что её можно покупать в соседней Финляндии — за 600-700 км, а не за 5000. Оказалось, что финскую целлюлозу, качественные показатели которой гораздо выше, покупать выгоднее. Уже в ближайшие дни мы ждём первую партию финской целлюлозы и надеемся подписать со З^огаЕпзо годовой контракт, что должно повлечь снижение себестоимости газетной бумаги. Это лишь первые шаги на пути к главной задаче — расчёту по долгам предприятия.


— Насколько реальным вам представляется закрытие долга в 13 млрд. рублей?
— На сегодняшний день имеются проработки программы расчёта по долгам за 8-10 лет. Для этого нужны определенные финансовые вложения, и сейчас ведутся переговоры с инвесторами. Важно понимать, что любое крупное предприятие может выжить в современных условиях, только если будет постоянно модернизироваться. Преимущество тех же финнов и шведов не в том, что у них новая техника, — многое их оборудование ещё старше нашего, но там постоянно идёт апгрейд производства. Последние же инновации в ОАО "Кондопога" приходили при В. А. Федермессере. Конечно, и он совершал ошибки, но понимал главное — предприятие должно модернизироваться. Существует экономический критерий — соотношение общего банковского долга с ЕВ1ТБА (валовой доходностью). Норма этого критерия — 3-5, т.е. долг не должен превышать в 3-5 раз размеров годового показателя ЕВГГОА. Так вот, зная или не зная об этом показателе, Федермес-сер в своё время держал его на уровне 2,5-3, а то, что начало происходить с 2009 года, иначе, как вакханалией, не назовёшь. За один год этот показатель скакнул с 2 до 10, затем — до 25 и потом — до 100. О чём думал финансовый менеджмент и руководство предприятия? Вместо того чтобы встряхнуться и начать что-то делать, они продолжали набирать кредиты, которые не в силах были потянуть. Люди перестали верить, что модернизация возможна, перестали писать заявки на оборудование, мол, всё равно ничего не дадут.

— Сейчас текущие заявки выполняются?
— Срочные заявки на оборудование, которое должно обеспечивать бесперебойную работу произ водства, стараемся удовлетворять. Кроме того, существуют долгосрочные программы модернизации, говорить о которых будет возможно только после формирования пула инвесторов и начала активных финансовых вливаний.

— Судить о ситуации на предприятии во многом можно по запасам лесосырья в порту ОАО "Кондопога": если есть баланс, если трубы парят — значит, предприятие работает. Запас сырья растёт — это видно, планы приберечь к периоду распутицы более ста тысяч кубометров остаются в силе?
— Сформировать запас 100-120 тысяч кубов — это цель, реализация которой во многом зависит от того, придёт ли на комбинат инвестиционная составляющая или нет. Предприятие остро нуждается в деньгах, а кредитовать нас ни один банк не будет — это понятно. Сейчас ведутся переговоры с инвесторами, которые, мы надеемся, придут и поверят в ту программу, которую предлагает наш менеджмент.


— В своё время активно велись разговоры о приобретении собственной лесосеки. Сейчас такие варианты рассматриваются?
— Чтобы начать заниматься созданием лесного дивизиона, нужно чётко представлять, как и когда предприятие начнет генерировать прибыль. Нет проблемы приобрести лесосеку, нужно знать, что с ней делать дальше, ведь возникает множество других проблем, которые надо будет решать: создание парка техники, складирование, реализация пиловочника, посадка нового леса. Сейчас нет варианта создания собственной полномасштабной транспортной компании. Мы даже не перевозим бумагу собственным транспортом: наши 81811 рентабельны только до определённого радиуса. И пока, к сожалению, лесная отрасль, которая была при Советском Союзе одной из ведущих отраслей промышленности, остаётся падчерицей. Чтобы отрасль задышала, государство должно поддержать лесозаготовителей деньгами, длинными кредитами по низким ставкам.

— Вы говорили о том, что вышли с карельскими лесозаготовителями на прямые договорные отношения. Какова доля деревянной мебели карельского леса в общем объёме поставок?
— Около 40% . На втором месте — лес из Ленинградской и на третьем — из Вологодской областей.


— Раньше Вологда поставляла львиную долю лесосырья. Нынешнее снижение объёмов связано с объявленным ещё весной бойкотом?
— в том числе, но что касается этой обиды, я назвал бы её несколько надуманной. Кто хочет обмануться — будет обманут, разве не так? Сколько времени лесозаготовителям не платили, а они продолжали поставки, объясняя это ответственностью по отношению к Кондопоге. Да нет, это как раз безответственность — и к своим деньгам, и к кондопожским. Все понимали, что предприятие идёт ко дну, и продолжали на протяжении долгих месяцев давать ему "наркотик". Но это одна сторона. Мы рассчитали, что вологодский лес для нас не слишком выгоден — его доставка возможна либо водой, либо железной дорогой. А железная дорога стала сейчас для всех некой удавкой. По части леса по уму нам нужно работать в радиусе не более 500-600 км.

— Павел Владимирович, вы работали коммерческим директором финансово-промышленной группы МДМ, под юрисдикцией которой находится кингисеппский "Фосфорит", где ситуация в начале 2000-х была весьма плачевной. Есть ли сходство с нашей ситуацией?
— Ситуация на "Фосфорите" была ещё серьёзней, чем в ОАО "Кондопога": кроме того, что там были огромные долги, сам комбинат находился в критическом физически состоянии, там была полная разруха. За два года нам удалось вытянуть его, и сейчас он не просто даёт прибыль, но и является ведущим предприятием отрасли. Вот ответ злопыхателям, которые считают, что новая команда управленцев приехала, чтобы "снять сливки" с "Кондопоги": сливок здесь давно нет, и молока тоже — одна вода. Мы давно реализовались в бизнесе и у нас действительно есть солидный опыт антикризисного управления, который мы намерены использовать для восстановления кондопожского комбината.

 

 

 

Другие новости по теме

О ситуации на ОАО "Кондопога" - 24 апреля 2013
О ситуации на ОАО "Кондопога" - 19 июня 2013
Торговый дом Кондопога
О ситуации на ОАО Кондопога - 27 февраля
О ситуации на ОАО "Кондопога" - 11 июня 2013

 

Комментарии (1)